工程分包商管理初探

【分包商管理办法】工程分包商管理初探

建筑工程项目的分包商管理，既是总承包商项目管理的重点，也是管理的难点。

电建一公司在多年的分包管理实践中，建立了较为成熟的管理机制，制定施行《分包商管理实施办法》、《分包工程招议标实施办法》、《分包工程项目管理办法》、《分包工程合同管理实施办法》、《内部经营及分包工程结算管理办法》等企业标准化文件，规范了分包商从选择、引进、登记、管理、使用、撤点、评价、建档等全过程管理程序。特别是2006年，公司制定实施了《分包工程成本控制办法》标准化文件，把公司分包管理从过去只有进度管理、安全管理、质量管理融入精密的成本管理要素，进一步提升了公司的分包管理水平。

尽管如此，公司分包商管理依然存在“瓶颈”，即对分包商管理的全过程受控难度极大。主要原因：一是公司承建的施工项目多，分包队伍多。仅2008年，公司在建工程就引进各专业分包队伍90支左右。截止2009年6月底，公司大小11个项目工程中共有分包队伍41支，共计2375人，是公司一线在岗职工的两倍，全过程受控难度大;二是自2008年底国际金融危机爆发以来，公司开发的项目工程呈现“多、小、杂、远”的特点，如公司承建的福建、呼和浩特、陕西、新疆等火电工程远程项目，以及安徽省内7个变电所工程等11个项目13个标段，公司经营生产管理总体形势严峻、复杂，分包商管理全过程受控的跨度和难度进一步增加;三是分包队伍专业化程度高低不一，人员素质参差不齐，公司需要投入大量的人力、物力、财力等资源加强管理，不仅管理成本明显增加，管理精力更被牵制，一部分管理者主观上不愿意“过多”投入，导致全过程管理不连续受控;四是更有甚者，一部分管理人员职责缺失，对分包队伍“以包代管”、“似管非管”，使全过程受控成为一句空话。

分包商全过程管理不能受控，将会给项目工程的质量、工期、安全、成本等带来极大风险，轻则“经营亏损丢票子”，重则“事故不断砸牌子”。因此，如何进一步加强分包管理，确保分包管理的全过程受控是摆在公司面前的紧迫任务。

2009年初，公司进行机制创新，提出了强化分包管理，推进分包管理的“双向融合”和“双向参与”机制。“双向融合”就是公司与分包商的文化理念相通，行为标准相通，共赢目标相通;“双向参与”就是分包商参与公司的工程建设，公司帮助分包商提升管理，即指导、帮助分包商健全自身管理体制，明确管理责任和标准，督促分包队伍落实现场资源，保证分包工程全过程受控。简言之，“双向融合”和“双向参与”的分包管理机制，就是一种文化理念相通、管理制度相融的共赢机制，它一方面可以培育长期合作共赢的战略伙伴，一方面可以实现分包管理的全过程受控。

一、正确定位，尊重包容，扬长避短。

一般情况下，分包队伍具有成本意识高、敬业精神好、能吃苦耐劳、管理人员综合素质高等方面的优点，但也具有管理基础薄弱、组织机构松散、机制不健全、队伍文化素质差、人员作业技能差、自我管控能力差、执行能力差、主人翁意识差、任务落实时效性差等缺点和不足。只有正确认识和定位分包队伍的缺点不足，才能更好地扬长避短，发挥分包队伍在工程建设中的作用。

有的管理者对分包队伍的行为态度是强势的，分配工作是强制的;分包工程出现问题，管理者不是帮助分析、解决问题，而是首先盯着分包商的缺点，除了训斥、抱怨就是处罚。久而久之，损伤了分包队伍的工作积极性和主动性，导致出现问题不是如实反馈，而是急于推脱、掩盖，不利于问题的及时、妥善解决，不利于管理的全过程受控。因此，实现公司与分包队伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包队伍的伙伴地位，包容分包队伍的缺点不足。只有正常的人格尊重，适度的缺点包容，更多的管理融入、及时的热心帮助才是分包队伍改正缺点、提升能力、精诚合作、实现共赢的最好方式。简言之，就是管理要以人为本，文化要跟上。如此才能打开彼此心门，相互通融。

二、调查摸底，制定措施，全面改进。

理念一变天地新。今年初，公司以分包队伍最多的建筑专业为重点，以分包队伍最薄弱的安全管理为突破口，先后在41支分包队伍中进行安全管理基本情况调查摸底，梳理出“分包工程再次分包或个人承包;安全管理活动、安全例会不正常”等8个领域的问题。针对上述问题，制定29项改进措施，全面实施改进。随后，公司以《分包商管理实施办法》等文件为标准，对分包商的引进、组织机构和人员配置、开工条件确认、过程监督评价、分包结算及分包商的安全、质量、进度、技术、成本、合同、物资管理、文化建设共13个方面进行了流程梳理，列出67项“受控重点”，以备下一步随时检查、改进。公司14个职能部门中的6个职能部门直接参与分包商管理的全过程检查、改进。同时，公司还把《文化理念相融，管理制度相通，实现分包队伍安全管理的全过程受控》作为安全文化建设的攻坚课题，列为安徽省电力公司2009年精神文明建设创新项目，立项创新。

三、设立机构，严肃制度，步步确认。

公司设立以主管安全的副总经理为组长的专项巡查小组，安全管理部部长、党委工作部部长、专业公司党支部书记等为组员，根据公司分包商管理形势或计划，不定期组织巡查。专项巡查小组严肃制度，不打招呼不作秀，坚持做好以下工作。

检查：每次巡查前，各小组成员都要制订巡查计划，带着67项“受控重点”提纲，逐一对照巡查，确保巡查不走过场。巡查时不仅检查分包商对公司管理制度的落实情况，更要检查公司基层管理者对分包商的管理过程受控情况，坚决杜绝“以包代管”、“似管非管”现象;整改：发现问题及时整改，比如在安徽省铜陵发电厂六期“上大压小”改扩建2X1000MW机组现场巡查时，对施工现场的安全、进度、技术、物资、企业文化、创新项目、专业分包管理等提出48条整改要求，一周内全部整改完毕;帮助：有“五帮”。一是帮解难题，就是及时帮助分包商解决工程建设中的各类实际难题;二是帮学文化，公司规定各项目部必须安排一定的时间，对所属分包队伍全体人员进行安全文化、质量文化等公司企业文化轮训，项目党支部书记亲自编写培训课件、亲自培训，增强分包队伍对公司企业文化的认同感;三是帮传技能，公司分专业、分工种编制专业技能培训课件，通过幻灯片等教学形式传授分包队伍专业技能、规程规范，特别是对分包队伍中的特种作业人员进行技能考核、监管，合格后方可上岗;四是帮带队伍，对于作业能力强、但又不具备成建制条件的分包队伍，公司将其编制成班组建制，直接纳入公司的班组管理，参与班组各项管理活动，并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干。目前，公司建筑专业已帮助分包商编制了20个班组，进行班组建制管理;五是帮建体系，公司引导成建制的分包队伍融入到公司的管理模式和标准要求中，指导、帮助其健全自身管理体系，并积极培育可以长期合作的战略伙伴。这既是公司发展战略的重要一步，也是实现分包队伍全过程受控的重要一步。渗透：就是参与、渗透。公司各项目部和专业加大投入，配足、配齐分包队伍安全管理人员力量，实施责权对等，一方面进行日常安全管理，一方面主动参与分包队伍安全策划、生产安排等过程活动，通过主动渗透，进行过程管控。目前，公司建筑专业专门抽调7人，直接参与3个项目部的分包安全管理。热动专业抽调3人，专门成为2支分包队伍的安全员和施工员。

除此之外，公司还坚持“展板、刊评、图说、奖优、清退”工作。展板：就是从2007年起，公司各项目部每月展出“安全文化示范板、警示板”，示范好做法，曝光坏现象;刊评：公司安全管理部每周编辑《安全生产工作动态》周刊，对公司安全总体形势进行动态点评和综合点评;图说：是从2008年底起，公司主流媒体《新视点》电子周报增设《图说安全》专栏，每月对照图片说安全，根据问题追责任;奖优：公司建立“分包队伍安全文明施工记录”档案，随时对安全文明施工脏、乱、差的分包商给予曝光、通报和整治，对符合规范、表现突出的分包商给予表彰、奖励;公司每年底开展一次“分包商座谈会”，开展一次“优秀分包商”评选活动并表彰、奖励。清退：公司建立分包商“不良记录”档案，实行淘汰机制和综合评优中安全“一票否决”机制。2008年下半年，公司清退5家不合格分包商。清退的分包商本年度将不得参与公司工程分包招标工作。通过上述细致的工作，确保全过程受控。

四、以人为本，流程再造，效果初现。

过去，公司分包商管理尽管过程全面、细致，但真正的管理过程还是缺少一些内容和抓手，也缺少人文关怀。现在，公司通过大力构建“双向融合”和“双向参与”的分包商管理机制，实际上是对分包商管理进行了流程再造，即在厉行检查、整改、处罚、清退的同时，更多地引入了包容、帮助、渗透、展板、刊评、图说、奖优等一系列管理活动，使分包商管理内容更加丰富，抓手更加具体，管理思想更加以人为本。

半年多来，“双向融合”和“双向参与”的分包商管理取得一些阶段性成果。比如：公司铜陵项目部建立了覆盖各分包商的电工网络。通过开展电工网络学习培训与电工网络巡查整改，基本规范了现场二、三级配电盘，有效控制了小型电动工器具检验、违章用电等现象;公司榆林项目部开展“看图找违章”。将具有代表性的违章图片制作成幻灯片，组织分包队伍班组长、生产骨干“走进会议室，回头看现场，看图找违章”，最后谈谈“毛病究竟出在哪”同时制作违章案例分析安全教育幻灯片，在职工食堂大电视机上循环播放，让全体职工“边就餐、边学习、边交流”。同时，公司主动参与分包队伍安全管理，帮助他们提升管理能力，真诚与他们实现文化相融、制度相通，促使了分包商管理责任和意识进一步加强，作业人员主动配合、协作意识进一步提高，全过程受控趋势总体向好。